Moderador: hi ha algú que tingui un millor conjunt de plans de gestió per a l'empresa?

Sr. Sun: Mentre canviem la indústria, hem arreglat el model, que s'anomena model emprenedor de fissió. L'any 2006 vam presentar el primer accionista. Hi havia de cinc a sis persones a la companyia Fengyuan que complien les condicions en aquell moment, però la resta de persones no volien intervenir. Va ser suficient per fer la meva pròpia feina. Una operació de l'any. En aquell moment, el rendiment anava augmentant lentament i els beneficis cada cop augmentaven. Mirant els altres, em vaig penedir de no haver comprat accions en aquell moment. Quan es va fundar Shandong Kingoro, hi havia set directius d'alt nivell que van comprar accions de l'empresa. El primer any està perdent diners. Aquest projecte perdrà diners el primer any, tant si es posa al mercat, costos, diners, recerca i desenvolupament, incloent màrqueting, o operacions de mercat. Però l'any següent em vaig trobar amb un projecte de compra centralitzada, que també va ser a finals de 2014 i principis de 2015, quan va obtenir un benefici de 2 milions de RMB, perquè la inversió de l'empresa era de 3,4 milions de RMB en aquell moment.

Moderador: la taxa de rendibilitat d'un benefici de 2 milions és molt alta.

Senyor Sol: Sí. Així que en aquell moment, molta gent es va sentir especialment bé quan va veure aquest model i va voler participar. El període de maduresa s'aconsegueix el 2018, quan es va establir Qiao Yuan Intelligent Technology Co., Ltd. En aquell moment, hi havia 38 alts directius, intermedis, vertebradors i líders d'equip. Per tant, som tot el procés de desenvolupament. El primer és actualitzar gradualment l'estructura del producte pas a pas i, a continuació, el model de gestió també uneix lentament a tothom, és a dir, un cor és el mateix.

Moderador: a més del mode de gestió que heu esmentat ara, he après que hi ha un altre mode de gestió anomenat mode de gestió de producció magra. Quin tipus de mode és aquest? Podeu tornar-lo a presentar.

Sr. Sun: És per estandarditzar algunes de les coses originals disperses. Quan ho vam fer per primera vegada el 2015, vam introduir la gestió 5S in situ en aquell moment. El que diu la direcció de 5S in situ és millorar l'eficiència in situ, minimitzar els accidents i millorar la seguretat. Aquesta era la idea en aquell moment. Un dels majors problemes que es troben és que el client requereix que el termini de lliurament sigui relativament curt, per la qual cosa es requereix una gran quantitat d'inventari, que suposa molts diners. Així que vaig introduir la producció magra, que només es pot fer sobre la base de la gestió 5S in situ. La producció magra es divideix en aquestes seccions. El primer és la necessitat d'anàlisi in situ; el segon és magre in situ; l'altre és la logística magra; i hi ha cinc seccions en total, inclosa l'oficina magra. L'objectiu és millorar l'eficiència, reduir l'inventari i optimitzar tota la programació. A més, el 2020, l'Oficina d'Indústria i Tecnologia de la Informació del nostre districte introduirà Internet industrial 5G + per cooperar amb les telecomunicacions. El primer pilot es va dur a terme al nostreMaquinària de pellets de biomassa Kingorotaller de producció. Fins ara, durant tot l'any de funcionament del 2020, l'inventari ha baixat un 30% i la data de lliurament i la taxa de lliurament puntual als clients han arribat al 97%, que era al voltant del 50%. El més important és que els salaris dels treballadors han augmentat un 20%, un 20% més, i els beneficis han augmentat de manera invisible un 10%. Cal dir que s'ha assolit el màxim grau de dinamització. Aquest tipus d'interacció i cooperació amb persones, propietats i empreses del voltant i un entorn empresarial benigne.